Votre dispositif de training KAM est-il vraiment performant?

Lors du lancement d’un nouveau programme KAM/GAM ou de la réorganisation d’un programme existant, la formation est un sujet qui attire immédiatement l’attention car il s’agit d’un instrument clé pour permettre à une organisation de mettre en œuvre sa stratégie KAM.

Ce billet est le premier d’une série de trois consacrés à la mise en place d’un système adéquat de développement des compétences KAM qui soutient le lancement initial puis les évolutions ultérieures d’une initiative KAM. Dans cette première partie, nous présentons 5 principes directeurs pour établir un cadre solide pour le développement des compétences KAM. Dans le second billet, nous nous concentrons sur le parcours de formation KAM. Le troisième billet est consacré au format des actions de formation et au renforcement afin d’assurer l’impact du programme.

1. Les besoins en formation dépendent de la maturité du KAM dans votre entreprise

Il n’existe pas de point de départ unique pour la formation KAM et il est crucial d’identifier très clairement celui ou ceux qui sont pertinents pour vous. Le paramètre à considérer en premier lieu est l’état de développement de votre initiative KAM.

Si votre initiative KAM en est à ses débuts, vous êtes probablement confronté aux besoins suivants dans un ordre chronologique :

Si, au contraire, votre entreprise a déjà une certaine expérience du KAM, les besoins en formation et développement de compétences sont différents et peuvent être résumés comme suit ;

Lorsque votre organisation débute en matière de KAM, vous voulez doter les personnes concernées des connaissances de base. Si, au contraire, votre entreprise a une pratique KAM bien établie, votre premier objectif avec la formation est d’établir une norme en dotant les responsables de comptes et leurs équipes d’une base commune et votre deuxième objectif est de soutenir le développement des compétences des personnes impliquées dans les activités KAM. Entre ces deux cas, vous pouvez trouver un éventail de situations qui influenceront votre approche de la formation KAM.

2. Une formation non basée sur une méthodologie KAM adéquate est une tour construite sur du sable

Dans un article précédent, j’ai parlé du Charybde et Scylla du KAM: l’excès et le manque de méthodologie. Cela s’applique également à la formation et au développement des compétences KAM; sans une méthodologie claire et flexible, entièrement adaptée aux activités de votre entreprise, la formation aura un impact faible et de courte durée.

Depuis que je suis consultant focalisé sur la performance commerciale, la vente (vraiment) complexe et le KAM, j’ai observé beaucoup de situations où des entreprises avaient auparavant investi dans une formation KAM standard dispensée par des institutions de formation prestigieuses et coûteuses. Après avoir dépensé un niveau sérieux de ressources, de temps et d’argent, ces entreprises se sont retrouvées avec très peu. Le fait d’acheter une ou plusieurs formations standards sans les appuyer sur leur propre solide méthodologie KAM a conduit à un faible retour sur investissement; une tour construite sur du sable.

3. Le développement des compétences KAM ne concerne pas que les Key Account Managers

Je me souviens d’une entreprise industrielle mondiale de taille moyenne très prospère qui a nommé quelques Global Account Managers chargés de gérer les clients les plus stratégiques. Chacun de ces responsables de comptes globaux a suivi une formation KAM de 5 jours, dispensée par une institution prestigieuse. Ils ont tous été positifs sur cette formation qui leur a ouvert les yeux et leur a permis d’approfondir la question par eux-mêmes. En même temps, ils ont été très frustrés par le fait que leur entreprise n’ait pas défini de méthodologie KAM et n’ait pas pensé à former d’autres populations, telles que le top management dans les régions, ainsi que les commerciaux et membres des équipes de support opérant sur les comptes globaux.

Une telle situation est malheureusement très fréquente. La plupart des entreprises qui lancent une initiative KAM ne consacrent pas assez d’attention à la méthodologie et à l' »infrastructure » nécessaires pour permettre à l’ensemble de l’organisation de mettre en œuvre efficacement l’approche KAM/GAM.

La règle d’or est simple: La mise en œuvre du KAM implique un changement, et toutes les personnes impliquées dans ce changement doivent être formées. Bien sûr, cela doit être fait d’une manière réaliste et rentable.

4. Une bonne formation KAM est personnalisée pour le contexte de votre entreprise.

La formation initiale en matière de KAM des personnes chargées de concevoir le programme se doit d’être large. Elle peut combiner la lecture, la participation à des conférences, la participation à un cours général sur le KAM, la visite de directeurs de programme KAM expérimentés dans d’autres entreprises ainsi que le mentorat et l’aide d’un praticien chevronné.

En dehors de cette situation initiale, la majeure partie des formations KAM doit être personnalisée pour votre entreprise, ce qui n’exclut en rien la comparaison avec d’autres organisations. C’est une question d’efficacité, pour obtenir l’impact escompté, mais aussi une question d’efficience, pour optimiser le budget et le temps nécessaires pour obtenir cet impact.

5. Sans mesures de renforcement, la formation est inutile

Il est maintenant bien reconnu que les adultes acquièrent de nouvelles compétences principalement par la pratique. De plus, apprendre est une chose, pratiquer en est une autre, et atteindre la compétence ne se fait que par une pratique soutenue. Cela est bien exprimé par la « règle » selon laquelle l’acquisition de nouvelles compétences provient à 10% de l’apprentissage, à 20% du coaching en situation, et à 70% de la pratique. Cette règle s’applique très bien au KAM, car il s’agit d’un domaine complexe qui requiert un ensemble de compétences très large. Cela signifie que, quelle que soit sa qualité, une formation KAM n’est qu’une impulsion initiale qui doit être complétée par des activités de renforcement, à commencer par le coaching en situation, individuel ou collectif.

L’exemple emblématique est le coaching sur le terrain des responsables de comptes clés, qui les aide à s’approprier la méthodologie et les outils du KAM en fonction de leur style personnel et des situations spécifiques rencontrées sur leurs comptes. Ma propre expérience de coaching de Key Account Managers et de Global Account Managers dans divers secteurs et pays m’a toujours montré que le chemin vers la maîtrise du KAM varie beaucoup selon les individus. C’est pourquoi le coaching est la meilleure approche pour accompagner les Key Account Managers ou d’autres contributeurs clés. Le coaching peut également être utilisé collectivement pour aider une équipe à trouver de nouvelles solutions à un problème interne ou externe lié à la gestion des connaissances.

Enfin, le mentorat et l’apprentissage entre pairs sont également très efficaces pour aider les gens à changer leur point de vue sur des questions complexes et à trouver de nouvelles façons de les traiter. Ce sont des instruments intéressants pour aider à gérer les situations ambiguës et tendues souvent associées à la gestion des comptes clés et des comptes globaux.

Si vous avez trouvé cet article intéressant, vous voudrez peut-être lire les deux autres articles sur le parcours de formation KAM et sur la manière de dispenser une bonne formation KAM, ainsi que mes précédents articles sur ce blog.

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