Pourquoi démarrer un (vrai) Programme de Key Account Management?

Des attitudes tranchées vis à vis du Key Account Management 

Le véritable Key Account Management (KAM) ou Strategic Account Management (SAM) est un sujet sur lequel l’attitude des dirigeants d’entreprise reste très polarisée.

Depuis des décennies, certains d’entre eux ont stimulé la croissance de leur entreprise en faisant de la capacité à développer des relations privilégiées avec les clients véritablement stratégiques un élément de l’ADN de leur organisation.

À l’opposé, de nombreux dirigeants restent réservés, voire méfiants, à l’égard du KAM/SAM. D’autres ne comprennent tout simplement pas vraiment le concept, croyant que son objet est uniquement de gérer les plus gros clients.

Cet article est destiné à tous les décideurs d’entreprise dont les fonctions amènent à s’interroger sur les instruments stratégiques pour rendre l’entreprise plus résiliente ou pour en accélérer la croissance. Il fournit les bases de la réflexion sur le lancement d’une initiative KAM et sur son périmètre.

Le Key Account Management, qu’est-ce que c’est vraiment ?

Le concept de Key Account Management (KAM) est apparu dans les années 70, au sein des entreprises industrielles qui souhaitaient construire une relation plus étroite et plus stable avec leurs plus gros clients . Dans les années 80 et 90, il a été adopté par d’autres industries et secteurs tout en évoluant avec l’économie mondiale et la dynamique de tous les marchés. L’objet du KAM s’est déplacé sur les clients les plus stratégiques.

Aujourd’hui, le KAM/SAM est pratiqué par des organisations de toutes tailles dans de nombreux secteurs.  De grandes entreprises aussi diverses que Schneider Electric, Siemens, SKF, DHL, Marriot Hotels, Gallup et Roche ont placé la gestion des comptes clés au cœur même de leur stratégie et même de leur culture.

Depuis le début du 21e siècle, des entreprises plus petites, par exemple des sociétés de logiciels ou de services, ont développé une approche plus moderne et agile de la gestion des comptes clés, qui ne repose pas nécessairement sur les investissements massifs de l’approche traditionnelle.  Même certaines start-ups, surtout lorsque leur activité repose sur des technologies révolutionnaires, s’appuient sur les concepts du KAM pour acquérir leurs premiers gros clients.

Pour toutes les organisations, grandes ou petites, qui la prennent au sérieux, la pratique du KAM consiste à développer des relations profondes et solides avec des clients réellement stratégiques afin d’accélérer l’innovation et la croissance. Par conséquent, ces entreprises font une distinction claire entre un grand client et un véritable compte clé et ces deux types de clients sont gérés de manière très différenciée.

Le KAM complète la gestion de l’ensemble des clients

L’Account Management, c’est à dire la gestion de tous les clients, et le Key Account Management sont deux choses différentes et complémentaires.

L’Account Management (AM) est l’ensemble des méthodes, processus et pratiques utilisés pour gérer la relation commerciale et les opérations avec tous les clients. Ce que recouvre exactement l’AM dépend de la nature de l’activité et de la manière dont l’entreprise souhaite offrir une expérience client. Les principes de la gestion de comptes, et leurs conséquences pratiques, sont communs à tous les clients, bien qu’ils varient en fonction de la taille du client et de son profil d’achat.

Le Key Account Management est la méthodologie et l’ensemble des processus, outils et pratiques utilisés pour gérer la relation avec les clients stratégiques. Le KAM est donc un complément aux pratiques de gestion des clients qui s’applique uniquement à des clients sélectionnés.

La base fondatrice d’une approche KAM consiste à définir les objectifs, la stratégie et le périmètre de l’initiative. Les autres processus spécifiques au KAM les plus courants sont : la sélection et la désélection des comptes clés, l’allocation et l’alignement des ressources, la constitution et la gestion des équipes de compte et des plans de compte, ainsi que la fixation d’objectifs à court et moyen terme selon plusieurs dimensions. Les processus KAM couvrent également les rituels spécifiques de collaboration et de communication avec les comptes stratégiques et la gouvernance du programme.

De plus en plus, les approches KAM incluent la cocréation dans le domaine de la R&D ou des modèles de mise sur le marché. De nombreuses entreprises font de ce type de collaboration une condition préalable pour considérer un client comme stratégique.

Les avantages d’une bonne pratique du KAM

Comme l’ont démontré diverses enquêtes depuis près de 20 ans, en particulier celles de la SAMA (Strategic Account Management Association) en 2012, 2014 et 2018, les objectifs clés du KAM sont l’accélération de la croissance, la réponse aux attentes des clients les plus exigeants, et le renforcement de la position concurrentielle. De plus, comme déjà évoqué, pour les organisations ayant une pratique mature de l’approche KAM, la stimulation de l’innovation est devenue un critère essentiel.

Outre l’atteinte des objectifs mentionnés ci-dessus, la pratique du KAM apporte d’autres bénéfice à une organisation. Voici les plus fréquents d’entre eux :

Un exemple de l’impact positif du KAM

Nous avons déjà mentionné que certaines entreprises placent le Strategic Account Management au cœur même de leur stratégie et de leur culture.

Comme ses concurrents, MAERSK Line, le géant danois de la logistique, est confronté à une banalisation du transport maritime. MAERSK ne considère comme stratégiques que les clients qui souhaitent un apport de valeur plus spécifique et qui, pour l’obtenir, acceptent de s’associer à leur prestataire logistique pour la cocréer. Cette approche permet de conserver un avantage concurrentiel et contribue à protéger la marge.

Au milieu des années 2000, Text 100, une agence de marketing numérique et de relations publiques opérant dans plus de 20 pays sur 3 continents, avec un effectif de 650 personnes, avait été sélectionnée comme l’une des deux agences mondiales de référence par l’un des prestigieux géants du secteur informatique. L’autre agence, un acteur plus établi, était environ 8 fois plus grande. Conscient de l’énorme potentiel de ce client, mais aussi de celui de ses autres clients internationaux, qui représentaient plus de 70% du chiffre d’affaire total, Text 100 a mis en place 4 initiatives clés, chacune d’entre elles complétant les autres.

En trois ans, Text 100 a réussi à faire passer le taux de satisfaction des clients de 77 % à 93 %, à augmenter le chiffre d’affaires des principaux clients de 15 % par an sur un marché difficile et à améliorer la marge opérationnelle de 5 points. En parallèle, et ce n’est pas un hasard, la satisfaction des employés et la collaboration se sont améliorées. En Europe, en tirant parti de ses efforts de réseautage avec son plus gros client, alors que le service de communication de celui-ci réduisait chaque année son budget de Relations Publiques, l’agence a augmenté ses revenus de 65% alors que son concurrent a connaissait une baisse de 50%. La majeure partie de la croissance provenait des services les plus avancés. Enfin, et surtout, la fonction de Client Advocate du client est devenue le graal pour les personnes les plus talentueuses de l’agence.

Le coût très élevé de l’inaction

Même s’ils sont parfaitement au courant de l’existence du KAM, de nombreux dirigeants ne passent jamais à l’action en la matière. Il y a plusieurs raisons à cela. Parfois, c’est de la pure procrastination :  » Oui, nous devrions vraiment faire quelque chose pour nos clients stratégiques. Mais, vous savez, nous avons tellement d’autres priorités « . Parfois, les dirigeants ne sont pas pleinement conscients de ce que signifie le KAM; ils ont une vision incomplète du sujet et/ou une perception négative basée sur la crainte (légitime) d’un coût élevé et d’un retour sur investissement douteux. Parfois, il s’agit d’une question de culture, de politique et de renoncement face au défi que représente la conduite du changement. Quelles que soient les raisons, ne rien faire peut s’avérer une erreur coûteuse, surtout face à des concurrents qui pratiquent le KAM intelligemment.

Un grand acteur européen des services informatiques était très bien établi en Europe de l’Ouest, dans les pays nordiques et dans une partie de l’Europe de l’Est. La liste des clients était impressionnante mais chaque pays fonctionnait comme un royaume, l’offre de services étant différente d’un pays à l’autre. Aucun effort n’était fait pour gérer les clients globaux d’une façon intégrée.  Quelques membres du conseil d’administration étaient bien conscients du problème et de ses conséquences en termes d’opportunités perdues. Malheureusement, ils pensaient aussi que toute tentative d’établir une telle approche serait très mal perçue par les équipes dirigeantes de la plupart des pays. Ils ont conclu que le risque de changement était trop élevé. Le statu quo a perduré, jusqu’à ce que cette entreprise soit achetées par un concurrent, à peine plus grand mais qui, lui, disposait d’un programme KAM.

Une société d’ingénierie mondiale de taille moyenne, spécialisée dans des technologies très avancées, a construit son succès sur de très fortes petites filiales locales fonctionnant en  » mode commando « . Pendant deux décennies, ce modèle a permis à l’entreprise de croître en taille et en prestige. Mais le marché a changé. Il est plus compétitif et presque saturé. Les grands clients sont presque exclusivement des entreprises globales qui cherchent à optimiser leurs portefeuilles de technologies et leurs investissements industriels tout en étant innovantes. Le moment est venu où il serait logique d’appliquer une approche globale aux clients les plus stratégiques. Certains dirigeants et senior managers voient le problème. Mais ils craignent aussi le coût politique d’aller à l’encontre de la mentalité des directeurs généraux des pays. L’heure tourne. Que font les concurrents ? Que feriez-vous à leur place ? Personne ne peut affirmer que la réponse est simple.

Conclusion

La gestion des comptes clés,  ou Key Account Management, est très souvent – mais pas toujours – un instrument très pertinent pour continuer à développer une entreprise, pour aider à mettre en oeuvre la stratégie et pour accélérer la croissance.

Il s’agit également d’un instrument puissant pour adapter et renforcer la culture d’une organisation et son orientation client. D’ailleurs, tous les praticiens expérimentés du KAM insistent sur son pouvoir de transformation.

Il incombe à l’équipe dirigeante d’explorer et d’évaluer l’opportunité d’une approche KAM, et si elle est jugée adéquate (ce qui n’est pas automatique), d’en orchestrer le lancement. Ceux qui le font impriment leur marque sur leur organisation et la rendent apte à mieux affronter l’avenir.

Si vous souhaitez approfondir la question, chez KAM WITH PASSION et POWERING, nos services KAM vous aident à explorer comment ces concepts peuvent s’intégrer dans votre modèle d’entreprise et à définir l’initiative adaptée à vos spécificités.