3 Compétences Commerciales clés pour acquérir, conserver et développer les clients

Ce billet est le premier d’une série visant à explorer comment les organisations les plus performantes structurent leur approche pour acquérir, fidéliser et développer les clients.

Je vous invite à lire l’intégralité de ce billet, puis à télécharger le « one-pager » 3 Compétences Complémentaires qui résume la pensée qui sous-tend ce billet en un seul graphique.

Introduction : Quand le KAM est la mauvaise réponse à un vrai problème

Dans un passé récent, un client m’a demandé de l’aider à résoudre un problème récurrent d’adoption de son initiative KAM lancée 3 ans auparavant.

Après avoir examiné les données et mené des interviews sur 4 continents, j’ai dû dire à mon client que pousser davantage l’initiative KAM était voué à l’échec car cela signifiait utiliser un outil inadapté à la situation, à savoir un problème récurrent de manque d’intimité avec la quasi totalité des clients. Ce qui avait commencé comme un projet d’amélioration d’un programme KAM en difficulté s’est transformé en une initiative visant à développer une intimité plus profonde avec les clients, nouveaux et existants. Le plan d’action défini dans le cadre de cette mission est actuellement mis en œuvre. Une fois que cette organisation aura suffisamment progressé dans les domaines de la Vente Complexe de l’Account Management (la gestion de tous les clients), elle sera dans une position beaucoup plus forte pour améliorer et étendre son initiative KAM.

Cette situation m’en a rappelé une autre. Il y a quelques années, contraint de rester à l’hôpital pendant des mois, pour me soutenir dans un moment pénible, j’ai été fort gentiment invité à fournir quelques conseils à une équipe de consultants chargée d’aider une grande entreprise à concevoir et à mettre en œuvre un programme de gestion des connaissances.

Le client était un leader régional du marché des technologies logicielles pour les paiements en ligne via un réseau d’affiliés. Il était confronté à une menace concurrentielle de la part de petits acteurs ciblant ses principaux clients. Enthousiasmée par le concept du KAM, et après avoir suivi une coûteuse formation au sein d’une institution prestigieuse, l’équipe de direction avait décidé de lancer une initiative KAM. Bien que travaillant uniquement en arrière-plan, sans contact direct avec le client, il m’est rapidement apparu que cette entreprise utilisait le mauvais instrument pour gérer une menace bien réelle. La cause de leurs problèmes avec les principaux clients et la porte laissée grande ouverte aux concurrents était une pratique consistant à trop promettre pendant le processus de vente et à ne pas livrer après. Les clients clés étaient très déçus par les graves faiblesses du support technique et le manque de fiabilité de la feuille de route technique. Il n’y avait aucune chance qu’une approche KAM puisse résoudre directement ces problèmes. Il a fallu des mois à la direction de cette entreprise pour accepter d’ouvrir les yeux, de reconnaître les problèmes pour ce qu’ils étaient et de commencer à agir en conséquence. Finalement, l’initiative KAM a été mise en attente et d’autres initiatives ont été lancées sur le support technique, sur la communication de l’évolution du produit, et sur la bonne gestion des attentes lors du processus de vente.

Bien gérer les clients requiert 3 compétences complémentaires

Que pouvons-nous conclure de ces deux histoires ? Que, pour bien gérer leurs clients, les entreprises opérant dans un environnement complexe doivent développer 3 types de compétences commerciales (le terme anglais capabilities est plus adapté mais difficilement traduisible en français). Point très important, il est ici question de compétences générales de l’organisation donc des dimensions individuelles et collectives de la compétence.

• La maîtrise de la Vente Complexe (Complex Sales)
• La Gestion des Clients Existants (Account Management)
• La (vraie) Gestion des Comptes Clés (Key Account Management)

Voyons ce que recouvre chacune de ces 3 compétences.

La compétence en Vente Complexe

La capacité de vente complexe est le premier marqueur de la qualité d’une force de vente et des fonctions de support impliquées dans l’acquisition d’une affaire.

La vente complexe consiste à générer et à gagner des opportunités et à acquérir de nouveaux clients dans un environnement B2B (privé) ou B2G (public/gouvernemental) où différentes parties prenantes sont impliquées du côté de l’acheteur et où la solution est partiellement ou totalement coconstruite avec le client. Le terme complexe fait référence au nombre de parties prenantes impliquées dans le processus d’achat, à la durée de celui-ci ainsi qu’au niveau d’enjeu et de risque que représente la décision pour l’organisation acheteuse.

L’indicateur clé de performance ultime pour la compétence de vente complexe est le taux de réussite (win rate), c’est-à-dire le pourcentage d’opportunités qualifiées qui aboutissent à une affaire gagnée. Le nombre de nouveaux clients acquis en un an est également une mesure importante. D’autres indicateurs clés de performance pertinents mesurent l’efficacité du processus de vente, de sa phase initiale à la décision finale. Comme les opportunités sont traitées à la fois avec les nouveaux clients et les clients existants, il est également logique de prendre en compte ce paramètre dans l’évaluation de l’efficacité commerciale.

Les principales fonctions qui contribuent à la vente complexe sont le marketing et les équipes commerciale. Dans une approche très traditionnelle de la vente B2B, le marketing est chargé de générer les prospects et les commerciaux sont chargés de mener le processus de vente à son terme. Un examen attentif de la façon d’opérer des organisations les plus avancées en matière de vente complexe montre qu’en réalité les fonctions marketing et commerciales sont impliquées à tous les stades du processus de vente. En outre, d’autres fonctions, notamment les « experts techniques », quel que soit leur titre exact et la nature de leur apport, sont impliquées et contribuent de manière essentielle à l’acquisition de clients et d’affaires.

La compétence de Gestion des Clients (Account Management)

La compétence de Gestion des Clients (Account Management) est le deuxième marqueur de la qualité de la force de vente mais elle est également plus que celà car elle couvre deux aspects.

Premièrement, il s’agit de fournir la valeur promise pendant le processus de vente, afin de satisfaire et de fidéliser les clients. Les indicateurs de performance (KPI) ultimes de cette dimension sont la satisfaction et la fidélisation des clients. D’autres indicateurs de performance pertinents peuvent mesurer le succès de projets et services spécifiques. Deuxièmement, en tant que marqueur de la qualité de la force de vente (ou de l’équipe chargée de la réussite des clients), l’Account Management vise à bien gérer l’ensemble du portefeuille de clients afin de sécuriser et, si possible, de faire croître le revenu sur ce périmètre. Les principaux indicateurs de performance pertinents sont le montant du chiffre d’affaires et le taux de croissance générés par client et sur l’ensemble du portefeuille de clients.

Les principales fonctions contribuant à cette compétence varient en fonction de la nature de l’activité et de l’organisation du fournisseur. Le rôle de l’équipe commerciale est généralement d’analyser l’ensemble du portefeuille de clients, de classer et de hiérarchiser les comptes (notion de segmentation commerciale) et de mener le dialogue adéquat avec chacun d’entre eux. Selon la nature de l’activité, d’autres fonctions peuvent jouer un rôle de leader, de coleader ou de support.

Par exemple, dans un nombre croissant de sociétés de logiciels ou de services, les équipes chargées de la réussite des clients (Customer Success) sont chargées du support aux clients et de la génération de nouvelles opportunités (un modèle en fait déjà utilisé depuis des décennies dans certaines sociétés). Dans un environnement différent, les agences, quelle que soit leur offre de services, sont habituées à un modèle où les directeurs de comptes et leur équipe assurent la gestion du client et le développement des affaires plutôt que les purs commerciaux qui eux chassent les opportunités d’acquisition de nouveaux clients. Autre configuration, dans de nombreuses entreprises industrielles, le Département Services prend une part croissante dans la création de valeur pour les clients et se trouve donc au cœur de la gestion des comptes. Dans l’ensemble, ce qui importe, c’est que l’ensemble de l’organisation soit bien aligné et fonctionne efficacement pour satisfaire, conserver et développer les clients. C’est pourquoi l’Account Management doit être traité comme un élément du modèle opératoire de l’entreprise et pas seulement comme une partie de la mission de l’équipe commerciale.

La compétence de Gestion des Comptes Clés (Key Account Management)

La compétence de véritable Gestion des Comptes Clés (Key Account Management) est un instrument stratégique optionnel utilisé par les entreprises pour créer davantage de valeur pour et avec les clients réellement les plus importants. Correctement mise en oeuvre (ce qui n’est malheureusement pas si souvent le cas), elle est un instrument puissant pour accélérer l’exécution de la stratégie.

Un marqueur clair d’une authentique compétence de l’organisation en matière de Key Account Management, est l’implication profonde de nombreuses fonctions dans les opérations avec chaque compte clé; développement de produits, services, logistique, juridique, direction. Cette largeur et profondeur d’engagement n’est possible qu’avec un nombre limité de clients soigneusement sélectionnés. Les indicateurs clés de performance (KPI) pertinents pour une authentique approche KAM dépendent des buts exacts de cette initiative. Ils comprennent presque toujours un critère d’accélération de la croissance ainsi que des indicateurs axés sur la mise en œuvre de la stratégie et le rythme de l’innovation.

De nombreuses organisations appellent KAM une pratique consistant simplement à consacrer davantage de ressources et d’efforts commerciaux aux clients les plus importants. En termes de compétences, de processus et de ressources nécessaires, cette pratique relève plutôt du simple Account Management, avec une variation d’intensité liée à la taille du client. Le véritable KAM est un processus collectif qui va bien au-delà de l’Account Management. Il a des ambitions plus élevées et implique une coordination et une collaboration inter-fonctionnelles plus sophistiquées. C’est la raison pour laquelle le KAM authentique a un effet transformationnel aussi important sur une organisation, comme le savent les praticiens chevronnés du domaine.

Le Directeur du programme de KAM et les Key/Global Account Managers sont les principaux contributeurs, mais de nombreuses autres fonctions sont impliquées. outre, l’expérience montre qu’une initiative KAM n’a de véritable impact que si elle est bien comprise et soutenue par l’équipe de direction.

Pourquoi la distinction entre ces 3 compétences est cruciale

Revenons aux deux exemples présentés au début de cet article. Dans les deux cas, les entreprises voulaient pousser une approche KAM alors que les vrais problèmes étaient liés à des manques de compétence en matière de ventes complexes et de gestion des clients.

La première entreprise perdait beaucoup trop d’affaires en raison de faiblesses dans le développement d’une intimité réelle avec la partie acheteuse au cours du long et très complexe processus de vente. Ensuite, elle n’exploitait pas toutes les opportunités commerciales pour des projets supplémentaires chez les clients existants. La seconde entreprise voulait se rapprocher de ses plus gros clients et bloquer la concurrence, mais elle promettait trop lors de la vente et ne respectait pas les principes de base de l’industrie du logiciel d’Entreprise (qualité, fiabilité, résolution rapide des problèmes, calendrier clair de l’évolution du produit). Comme nous l’avons déjà articulé, le programme KAM n’était pas l’instrument le plus approprié pour résoudre ces problèmes fondamentaux à l’échelle de l’entreprise.

Pour en revenir à une vision plus globale, nous pouvons conclure que les trois compétences commerciales – ventes complexes, gestion des clients et gestion des comptes clés – sont toutes pertinentes pour acquérir et conserver des clients et générer davantage de revenus. Cependant, leurs contributions respectives sont sensiblement différentes, comme le démontrent clairement leurs KPI spécifiques. En outre, le développement, le maintien et l’amélioration de chacune d’entre elles nécessitent des efforts très spécifiques. Une confusion entre ces 3 domaines conduit à une évaluation partiellement ou totalement erronée de la situation et à des décisions inappropriées sur les mesures d’amélioration. Malheureusement, cela se produit très souvent. Dans la plupart des cas, les organisations concernées ne se rendent même pas compte de ce qui se passe.

Les 3 compétences peuvent être présentées sous forme de pyramide (téléchargez le one-pager avec le graphique ici)

• Les ventes complexes constituent la base de la pyramide.
• La gestion des clients (Account Management) est la partie centrale de la pyramide.
• Le gestion des comptes clés (Key Account Management) est le sommet de la pyramide. Il s’agit d’un instrument stratégique facultatif utilisé de manière sélective avec les clients les plus importants (pas nécessairement les plus gros).

La vente complexe et la gestion des comptes s’appliquent toutes deux à tous les clients et sont pertinentes pour tous les vendeurs. Le KAM est un instrument puissant mais pas pertinent dans tous les cas car, parfois, un ajustement de la gestion des comptes pour les plus grands comptes est plus adapté. En outre, dans les environnements complexes, souvent axés sur la technologie, la KAM tend à se chevaucher avec la gestion des partenariats et des alliances.

Conclusion et proposition d’action pour les dirigeants

En introduisant les 3 compétences commerciales liées à la gestion des clients, nous avons posé le cadre pour une série de futurs articles qui exploreront chacune d’entre elles en profondeur.

Si vous êtes en charge du commercial, du marketing, de la stratégie ou de la transformation de votre organisation, voici une suggestion de petit exercice pour vos équipes et vous.

En travaillant en équipe de préférence, sur un grand tableau blanc, divisez la surface en trois zones, une pour chacune des 3 compétences. Puis, pour chaque compétence, répondez aux questions suivantes.

• Comment fonctionnez-vous aujourd’hui ? Que faites-vous pour assurer la cohérence et l’impact des activités ?
• Quels indicateurs clés de performance utilisez-vous ? Quel est votre niveau de performance ?
• Quelles sont les fonctions impliquées et dans quelle mesure agissent-elles de manière coordonnée ?
• Quels challenges rencontrez-vous et quelles en sont les conséquences?
• Pour la zone KAM : que signifie réellement la pratique du Key Account Management pour vous ? Avez-vous besoin d’une véritable approche KAM ou s’agit-il plutôt de gérer les plus gros clients avec un impact faible ou nul sur les autres fonctions ?

Pour terminer l’exercice identifiez les domaines où vous estimez qu’il vous faut agir. Comment allez-vous hiérarchiser et prioriser les différents besoins d’amélioration? Par où allez-vous commencer et pourquoi? Sur quelle durée allez-vous orchestrer vos efforts d’amélioration? Allez-vous vous faire accompagner et, si oui, par quel type de prestataire?

Nos prochains articles vous permettront d’explorer en détail chacune de ces 3 compétences et comment les renforcer. Ils vous donneront des conseils  pratiques à mettre en oeuvre au sein de vos équipes pour mettre fin aux trop fréquentes confusions qui limitent votre performance commerciale de façon endémique et qu’une approche traditionnelle de formation ne parviendra jamais à éliminer.

Pour découvrir plus rapidement comment nous abordons le développement de ces 3 compétences, jetez un coup d’œil au site  KAM With Passion et découvrez notre offre de services : Vente Complexe & Sales Enablement, Account Management, et KAM/GAM Pour être informé des nouveaux posts, inscrivez-vous à la Newsletter. Et, si vous avez un projet de Ventes Complexes, CRM, Sales Enablement ou de Key/Global Account Management ou si vous avez besoin d’améliorer quelque chose dans l’un de ces domaines, contactez-nous !